Le sujet des compétences est souvent abordé comme un enjeu d’adaptation.
En réalité, nous sommes face à une transition structurelle.
En Suisse, cette transition est déjà en cours. Près d’un tiers de la population active a aujourd’hui plus de 50 ans, et environ 1,1 million de personnes partiront à la retraite dans les dix prochaines années. Dans le même temps, les nouvelles générations ne suffisent pas à compenser ces départs.
Concrètement, cela signifie deux choses : une tension croissante sur le marché du travail, mais surtout un risque de perte massive de savoirs critiques si leur transmission n’est pas organisée.
À cela s’ajoute l’intégration rapide de l’IA dans les activités quotidiennes. Selon le World Economic Forum, 44 % des compétences actuelles évolueront d’ici 2027.
Le défi n’est donc pas simplement de développer de nouvelles compétences.
C’est de gérer une bascule entre deux systèmes.
- Ce qui change réellement
Les compétences techniques continuent d’évoluer rapidement. Mais le déplacement le plus profond concerne la manière de travailler.
Ce qui devient déterminant aujourd’hui, c’est la capacité à apprendre en continu, à collaborer dans des environnements complexes et à prendre des décisions dans l’incertitude. Les compétences sociales — communication, feedback, coopération — ne sont plus un complément. Elles deviennent le socle qui permet aux autres compétences de produire de la valeur.
Sans elles, ni l’IA, ni l’expertise, ni les processus ne suffisent.
Mais ces compétences ne se développent pas indépendamment du cadre de travail.
Certaines organisations évoluent vers des modes de fonctionnement plus agiles, structurés autour d’équipes projets proches des besoins clients. Ces configurations favorisent la coopération, l’ajustement continu et l’apprentissage en situation réelle. D’autres conservent des structures différentes, adaptées à leurs contraintes.
L’enjeu n’est donc pas de promouvoir un modèle unique, mais de concevoir une organisation du travail cohérente selon les objectifs, le contexte et la maturité de chaque entreprise.
- Organiser la transition côté entreprise
Beaucoup d’organisations sont encore en réaction. Peu structurent réellement la transition.
Dans un mandat récent de développement organisationnel, une entreprise devait fusionner deux équipes avec des cultures, des pratiques et des modes de fonctionnement différents. L’enjeu n’était pas uniquement structurel, mais profondément humain : créer une équipe cohérente, capable de travailler ensemble rapidement, tout en assurant la continuité de l’activité.
Plutôt que d’imposer un fonctionnement cible, le travail a consisté à mobiliser l’intelligence collective pour co-construire les bases de cette nouvelle équipe : clarifier les rôles, définir les modes de collaboration, identifier les comportements attendus et anticiper les points de friction.
Ce processus a permis non seulement d’accélérer l’alignement, mais surtout de renforcer l’adhésion et l’engagement dans la transition. Les équipes ne subissaient plus le changement : elles en devenaient actrices.
Ce type de situation illustre un point clé : dans des contextes de transformation, la question n’est pas seulement quoi changer, mais comment embarquer les équipes dans ce changement.
C’est précisément là que se situe le positionnement de Teams Up :
préparer les équipes d’aujourd’hui à accueillir celles de demain, en construisant avec elles des modes de fonctionnement adaptés à leur réalité et en s’appuyant sur la co-création pour sécuriser les phases de transition.
- IA : un accélérateur, pas une solution
L’IA transforme les outils, mais elle ne remplace pas la capacité à les intégrer intelligemment. Selon le McKinsey & Company, jusqu’à 30 % des tâches pourraient être automatisées d’ici 2030.
Ces transformations s’intègrent d’autant mieux lorsque les équipes sont capables de collaborer, de tester et d’ajuster leurs pratiques. Là encore, ce n’est pas uniquement une question de technologie, mais de capacité collective à évoluer.
La question devient alors :
sommes-nous prêts, en tant qu’organisation, à travailler différemment avec ces outils ?
- Le rôle des autorités : préparer en amont
Les entreprises ne peuvent pas porter seules cette transformation. Le système éducatif joue un rôle déterminant, mais reste encore largement structuré autour de savoirs stables.
Or, le monde du travail demande désormais autre chose :
capacité d’adaptation, collaboration, pensée critique.
Préparer les générations futures implique de développer des approches plus actives, plus interdisciplinaires et plus connectées à la réalité du travail. Cela suppose aussi de reconnaître les compétences sociales comme des compétences à part entière.
Sans cette évolution, le risque est de former des profils en décalage avec les besoins réels.
- Conclusion : une question d’alignement… et d’adaptation
La transition des compétences ne se résume pas à la formation. Elle repose sur un alignement entre les entreprises, les individus et les institutions — mais aussi sur la capacité à adapter les modes de fonctionnement aux réalités du terrain.
Il n’existe pas de modèle unique.
Mais il existe une constante : les organisations qui apprennent, qui impliquent leurs équipes et qui ajustent leurs pratiques sont celles qui traversent le mieux ces transitions.
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